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         OKR全稱是Objectives and KeyResults，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，所謂OKR，O = Objective 可以理解為企業(yè)目標(biāo)，KR ＝Key Results 可以理解為關(guān)鍵結(jié)果。濃縮在一起就是“為確保達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果分解與實(shí)施”。OKR是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，1999年 Intel公司發(fā)明了這種方法,后來(lái)被 John Doerr推廣到Oracle,Google,LinkedIn等高科技公司并逐步流傳開(kāi)來(lái)，現(xiàn)在廣泛應(yīng)用于IT、風(fēng)險(xiǎn)投資、游戲、創(chuàng)意等以項(xiàng)目為主要經(jīng)營(yíng)單位的大小企業(yè)。

一、OKR的思路源自德魯克的目標(biāo)管理

1954年，德魯克提出了一個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念——目標(biāo)管理(ManagementByObjectives，簡(jiǎn)稱為MBO)，它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當(dāng)代管理體系的重要組成部分。
作為德魯克忠誠(chéng)信徒，英特爾公司的總裁安迪·格拉夫，打著“HOM（High outputManagement）”的大旗，發(fā)明并推行了OKR。同一時(shí)期Oracle的老板Larry Ellison，在Oracle搞了個(gè)MOKRs（Mission,Objectives,and Key Results） 。
JohnDoerr最早也Intel效力，對(duì)OKR這個(gè)工具深以為然。1999年，John Doerr（(已經(jīng)是知名風(fēng)投KPCB合伙人的，谷歌的董事）把這套流程帶給了谷歌的Larry和Sergey。
在谷歌成功實(shí)施，OKR方法被其它知名IT企業(yè)借鑒，這些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐漸受到越來(lái)越多的IT公司認(rèn)同。并且谷歌在所有它所投資的企業(yè)，都要專門(mén)進(jìn)行OKR系統(tǒng)的培訓(xùn)和實(shí)施。目前除了谷歌、英特爾、甲骨文、領(lǐng)英之外，國(guó)內(nèi)的豌豆莢、知乎都開(kāi)始使用OKR的管理模式。

二、OKR的執(zhí)行程序

1、設(shè)定目標(biāo)：
（1）全員設(shè)定。公司、部門(mén)、管理者和員工均從戰(zhàn)略開(kāi)始設(shè)定自己的年度目標(biāo)和季度目標(biāo)。
（2）從上至下。目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是公司到部門(mén)到組到個(gè)人。因?yàn)閭€(gè)人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來(lái)說(shuō)是不會(huì)完全相同的。那他可以通過(guò)先查閱上層的目標(biāo)，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對(duì)公司目標(biāo)有利的部分，將他拿出來(lái)和自己的管理者進(jìn)行討論，做權(quán)衡取舍。很有可能的是，自己想做的東西甚至?xí)兂晒窘窈蟾淖兊陌l(fā)展方向。
（3）目標(biāo)共識(shí)。目標(biāo)必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識(shí)，沒(méi)有達(dá)成共識(shí)的目標(biāo)不能算作目標(biāo)，目標(biāo)的設(shè)定以達(dá)成共識(shí)為終點(diǎn)。
（4）目標(biāo)具體可衡量。例如，不能說(shuō)籠統(tǒng)地說(shuō)“我想讓我的網(wǎng)站更好”，而是要提出諸如“讓網(wǎng)站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標(biāo)；不能說(shuō)“使gmail達(dá)到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬(wàn)用戶”。
（5）有野心的目標(biāo)。一般來(lái)說(shuō)，1為總分的評(píng)分，達(dá)到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會(huì)不斷為你的目標(biāo)而奮斗，而不會(huì)出現(xiàn)期限不到就完成目標(biāo)的情況。
（6）目標(biāo)不能過(guò)多，員工通常每季度制定4到6個(gè)，目標(biāo)太多會(huì)令人焦頭爛額。

2、針對(duì)每個(gè)目標(biāo)設(shè)定其KR(關(guān)鍵結(jié)果)
（1）目標(biāo)要有年度KRs，也有季度KRs。年度KRs統(tǒng)領(lǐng)全年，但并非固定不變，而是可以及時(shí)調(diào)整，調(diào)整要經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)；季度KRs則是一旦確定就不能輕易改變的。
（2）可以調(diào)整的是KRs，目標(biāo)不能調(diào)整。措施和方法（KRs）可以不斷完善，且KRs的設(shè)定也應(yīng)是管理者與員工直接充分溝通后的共識(shí)，以員工確認(rèn)為主。
（3）KR是須具備的特點(diǎn)：必須是能直接實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的；必須具有進(jìn)取心、敢創(chuàng)新的，可以不是常規(guī)的；必須是以產(chǎn)出或者結(jié)果為基礎(chǔ)的、可衡量的，并設(shè)定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)；不能太多，一般每個(gè)目標(biāo)的KR不超過(guò)4個(gè)；必須是和時(shí)間相聯(lián)系的。

3、推進(jìn)執(zhí)行（從關(guān)鍵結(jié)果到“行動(dòng)計(jì)劃“）
（1）每項(xiàng)關(guān)鍵結(jié)果就會(huì)派生出一系列的任務(wù)，交給不同的同事負(fù)責(zé)。
（2）關(guān)鍵結(jié)果負(fù)責(zé)人就成了名符其實(shí)的項(xiàng)目經(jīng)理，來(lái)組織協(xié)調(diào)大伙。
（3）關(guān)鍵結(jié)果的項(xiàng)目經(jīng)理是團(tuán)隊(duì)非常重要的成員，他們應(yīng)能夠調(diào)度和影響企業(yè)資源。如果他還不具備這個(gè)權(quán)力，就把這個(gè)權(quán)力給他；至少，項(xiàng)目經(jīng)理和企業(yè)決策者之間應(yīng)當(dāng)保持絕對(duì)通暢的溝通。

4、OKR回顧，與績(jī)效評(píng)估
（1）每個(gè)員工在每個(gè)季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個(gè)季度結(jié)束后需要根據(jù)自己這個(gè)季度的工作完成情況給 OKR 打分——這個(gè)打分過(guò)程只需花費(fèi)幾分鐘時(shí)間，但結(jié)果不直接與績(jī)效掛鉤。
（2）真正的績(jī)效評(píng)估會(huì)在每半年公司會(huì)對(duì)全體員工進(jìn)行一次，主要是 review（復(fù)核）員工過(guò)去半年的業(yè)績(jī)，并根據(jù)評(píng)估的結(jié)果變更 Job Ladder（業(yè)務(wù)職級(jí)）和薪酬。
（3）所有的個(gè)人績(jī)效評(píng)估的成就內(nèi)容及級(jí)別都是全公司共享公開(kāi)的，一方面可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位同事提供了更好學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)自己的樣本，激勵(lì)大家在工作中更高質(zhì)量的挑戰(zhàn)和要求自己。

三、OKR設(shè)置的技巧

1. O別設(shè)置太多。 一個(gè)季度之多設(shè)定3個(gè)左右的O，每個(gè)O下面設(shè)定KR的指標(biāo)也最好別拆過(guò)4個(gè)。保證每個(gè)人手上OKR工作單的篇幅都簡(jiǎn)介明了，沒(méi)有篇大論。

2.O需要有挑戰(zhàn)性，KR必須具體。OKR的精髓就是鼓勵(lì)員工突破自己的能力，很都容易就能達(dá)到的目標(biāo)就不要寫(xiě)了，需要跳起來(lái)才能實(shí)現(xiàn)的O，才是合格的O。打分有多重形式，有用數(shù)字打分的0-1，1-5，也有像LinkedIn這種簡(jiǎn)明又有創(chuàng)意的公司，用顏色來(lái)打分。最佳的OKR不一定是100%完成，四分之三完成就很好。高分并不一定受到表?yè)P(yáng)，如果本期目標(biāo)制定野心不夠，下期OKR制定則需要調(diào)整。低分也不會(huì)受到指責(zé)，而是通過(guò)分析工作數(shù)據(jù)，找到下一季度OKR的改進(jìn)辦法。

3.跨部門(mén)合作要寫(xiě)進(jìn)OKR清單里。部門(mén)的O都能支撐公司的O，但是他們之間的關(guān)系有可能是必要但不充分。特別是市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品技術(shù)部門(mén)，這些部門(mén)需要和得到多部門(mén)的支持和認(rèn)可，因此這些部門(mén)在制定OKR時(shí)應(yīng)該提前和可能涉及的合作部門(mén)溝通，把雙方的工作寫(xiě)進(jìn)彼此的OKR清單里。

4.第一次使用OKR，就把它成是溝通工具好了切記，別急于將其用于考核員工和控制員工。

5.OKR的指導(dǎo)原則：

1. OKRs要是可量化的（時(shí)間&數(shù)量），比如不能說(shuō)“使gmail達(dá)到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬(wàn)用戶”

2. 目標(biāo)要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。一般來(lái)說(shuō)，1為總分的評(píng)分，達(dá)到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會(huì)不斷為你的目標(biāo)而奮斗，而不會(huì)出現(xiàn)期限不到就完成目標(biāo)的情況。

3. 每個(gè)人的OKRs在全公司都是公開(kāi)透明的。比如每個(gè)人的介紹頁(yè)里面就放著他們的OKRs的記錄，包括內(nèi)容和評(píng)分
   
   例：美工的OKR如何制訂：
   公司的目標(biāo)決定了團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)決定了個(gè)人的目標(biāo)。
   個(gè)人在制定目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該參考公司和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，使個(gè)人的目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)以及公司的目標(biāo)保持一致。
   雖然美工往往不是團(tuán)隊(duì)或部門(mén)的核心業(yè)務(wù)，但制定目標(biāo)的時(shí)候也應(yīng)盡可能與團(tuán)隊(duì)和公司目標(biāo)保持一致。
   
   例子
   公司的目標(biāo)是XX產(chǎn)品季度銷(xiāo)量達(dá)到XXX萬(wàn)元。那么美工的季度目標(biāo)可以制定為：
   O：美化及包裝XX產(chǎn)品，提高用戶對(duì)XX產(chǎn)品的接受度。
   KR：制作16頁(yè)的32K宣傳冊(cè)一本 【XX月XX日完成】。
   KR：將產(chǎn)品的主頁(yè)和一級(jí)頁(yè)面的風(fēng)格統(tǒng)一成XX樣式（更專業(yè)、更友好）【XX月XX日完成】。注意事項(xiàng)：KR必須量化，既有數(shù)量，又有時(shí)間要求。

如果公司推行OKR，你該如何適應(yīng)？

1、觀念上從“公司要我做什么”變成“我想做什么”O(jiān)KR是那些喜歡主動(dòng)工作、想要在工作中有更大發(fā)揮空間的公司人的福音，因此并不是所有的公司人都能立刻適應(yīng)這套體系。假設(shè)你原來(lái)是個(gè)被動(dòng)工作者，主動(dòng)工作的意愿不是很強(qiáng)，那么這種“自己找事做”的工作方法可能會(huì)讓你有點(diǎn)痛苦。對(duì)于這類公司人來(lái)說(shuō)，當(dāng)公司把KPI拿掉，用OKR做管理的時(shí)候，你必須嘗試從單純的執(zhí)行者，過(guò)渡成某種程度的規(guī)劃者。

2、一開(kāi)始別太擔(dān)心自己定的OKR不夠有效OKR的目的就是發(fā)揮公司人自身的主動(dòng)性，促使其思考為了達(dá)成某一個(gè)特定目標(biāo)，自己可以在里面實(shí)現(xiàn)哪些內(nèi)容，因此發(fā)揮你的想象是有必要的。當(dāng)你制定了個(gè)人OKR后，和你的上司溝通，ta會(huì)結(jié)合整個(gè)部門(mén)的OKR情況來(lái)判斷你的設(shè)定是否合理，是否能促成最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如果偏離太多，部門(mén)主管也會(huì)幫你指出并要求你做出調(diào)整。

3、若在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)KR有問(wèn)題，及時(shí)跟你的主管溝通OKR是一種靈活的、可以隨時(shí)調(diào)整的管理方式，因此它接受執(zhí)行過(guò)程中的修訂，這與KPI指標(biāo)必達(dá)的性質(zhì)不一樣，如果你發(fā)現(xiàn)跟主管討論過(guò)后才確定的OKR在執(zhí)行時(shí)仍然有不切實(shí)際之處，或者市場(chǎng)發(fā)生了新的變化，比如增加了新的渠道、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你都可以馬上跟你的主管溝通，調(diào)整季度開(kāi)始時(shí)制定的工作清單，避免盲目執(zhí)行，最后做無(wú)用功或錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)遇。

4、多閱讀其他部門(mén)、同事的OKR，獲得工作靈感OKR信息是對(duì)全公司透明的，目的就是為了讓每個(gè)崗位的公司人可以了解其他同事、主管、部門(mén)的努力方向，從而調(diào)整自己的工作。所以公司人可以多了解那些跟自己的業(yè)務(wù)相關(guān)、平行品牌或者純粹是自己感興趣的部門(mén)及同事的OKR，或許可以從中借鑒創(chuàng)新工作的方法或?qū)ふ业娇绮块T(mén)合作的機(jī)會(huì)。

哪些公司、部門(mén)適合OKR？

1.主要是互聯(lián)網(wǎng)公司和高科技公司。喬布斯曾說(shuō)：1個(gè)好的工程師能抵1000個(gè)一般的工程師。好的工程師，他們的工作結(jié)果常常不能預(yù)料，但他們的內(nèi)在動(dòng)力對(duì)工作結(jié)果影響很大。而用工時(shí)間、專利數(shù)量作為KPI的績(jī)效管理方式，只能讓公司獲得一堆昂貴卻無(wú)用的的創(chuàng)新成果。而反過(guò)來(lái)，一套鼓勵(lì)冒險(xiǎn)用自己的方式解決問(wèn)題的管理方式會(huì)更對(duì)工程師這樣的知識(shí)型工作者的胃口。

2.中等規(guī)模以上的公司和層級(jí)較多的公司知乎就是在公司人數(shù)超過(guò)100人的時(shí)候引進(jìn)OKR管理的。同時(shí)，相對(duì)于扁平化的公司，那些層級(jí)多的公司更適合OKR，它能解決部門(mén)之間的內(nèi)耗或者方向背離問(wèn)題。

3.業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型公司這種公司，創(chuàng)新的壓力都落在公司CEO一個(gè)人身上，其他人都只是執(zhí)行。撇開(kāi)一個(gè)人的創(chuàng)新能力不談，轉(zhuǎn)型期的決策失誤給公司帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)是致命的。更好的創(chuàng)新可能需要來(lái)自職階末端的年輕公司人對(duì)生意的理解，這些創(chuàng)意需要有機(jī)會(huì)被討論，OKR就提供這樣一個(gè)溝通方式。

OKR和常規(guī)績(jī)效考核的區(qū)別

國(guó)內(nèi)的很多績(jī)效管理，很多時(shí)候只是做到了“考核”這一步而已，并不是完整的績(jī)效管理體系，這是大前提。
OKR的思路是先制定目標(biāo)，然后明確目標(biāo)的結(jié)果，再對(duì)結(jié)果進(jìn)行量化，最后考核完成情況。本質(zhì)上和其他的績(jī)效管理思路沒(méi)有太大的不同。任何一種績(jī)效管理，都是先有目標(biāo)，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解，量化KPI，然后考核。

（1）.OKR實(shí)行的前提，是員工具有主觀能動(dòng)性、創(chuàng)造性，并且具有較高的職業(yè)道德素養(yǎng)和突出的專業(yè)技術(shù)能力。OKR體系下的目標(biāo)，是由個(gè)人提出，然后由組織確定，這點(diǎn)與常規(guī)的KPI自上而下的方式不同。
（2）.其實(shí)目標(biāo)管理法，德魯克大師在1954年就提出來(lái)了。德魯克1954年提出一個(gè)“目標(biāo)與自我控制管理”。
德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有了目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。不過(guò)，德魯克的這個(gè)理論，更偏向于組織目標(biāo)的統(tǒng)一性。
（3）.其實(shí)，任何一個(gè)公司，都有一部分員工在使用OKR思路，不過(guò)大部分員工采用的是KPI思路。區(qū)別在于：
KPI思路是自上而下，首先確定組織目標(biāo)，然后對(duì)組織目標(biāo)進(jìn)行分解直到個(gè)人目標(biāo)，然后對(duì)個(gè)人目標(biāo)進(jìn)行量化。
而OKR的思路是一定程度上的自下而上，個(gè)人提出目標(biāo)，然后對(duì)目標(biāo)進(jìn)行量化。通過(guò)把大量的個(gè)人目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一，匯總成公司的目標(biāo)。
只是，平時(shí)工作中，絕大多數(shù)員工并不具備這樣的素質(zhì)和能力，來(lái)要求自己做好工作。所以，KPI式的自上而下管理，對(duì)絕大多數(shù)常規(guī)性、普通崗位的工作更有效。
比如對(duì)于銷(xiāo)售崗，你覺(jué)得是上級(jí)制定一個(gè)目標(biāo)，要求你來(lái)完成好，還是你自己制定一個(gè)目標(biāo)來(lái)自己完成好？我想，絕大多數(shù)人，如果給他們權(quán)力自己制定目標(biāo)的話，沒(méi)有幾個(gè)會(huì)主動(dòng)把自己勒死的。