【吐血力薦】現場改善的超級魔法書
SDCA（標準化—）實施—〉檢查、監督—〉處置/反省/改善）
將良好的工作方法及順序，進行標準化是對改善者最好的贊揚。也是積累企業知識財產的一個方法，以使企業健康發展。應標準的內容包括工作流程，信息流程及改善方法等各種值得流傳的東西。但是要注意標準化的意思并不是所有的東西都成為教條化的條款，有些東西是值得參考，但不應僵化員工的行為。
PDCA（策劃—）實施—》檢查、監督—》處置及反省、改善）
4M1E（人員、機器、設備、設施、材料、半成品、成品、工藝流程、管理方法、改善方法、信息流程、工作流程、工作環境、人文環境）
QC7工具
SPC什么叫改善？
經常有聽到這樣的聲音：“這是他（我）應該做的事情，怎么是改善呢？”“你說他把現在的位置從東邊挪動到西邊，是改善嗎？”“你說他將垃圾簍改成垃圾箱，怎么是改善呢？”“我原來用了鉛筆，現在用鋼筆防止檢查單的填寫模糊問題。是改善嗎？”
其實改善就是對現有的4M1E的狀況重新審視，對不符合現定要求的任何東西進行合理的改進，這一發生動作過程就叫改善。確定其是否屬于改善首先要確認其是否發生思考這一過程，而不是靠改善的結果來判定。改善可能會發生兩種結果：一種是失敗，一種是成功。就以上述事例，我們首先要肯定其是進行改善活動，但根據不同成果應給予不同的激勵，作為管理者我們首先要懂得認可別人的行為再認可行為的結果。
如何改善？
有一客戶現場是臟亂差的杰出作品，但是一聽外面ERP宣傳得熱鬧，便認為自己要上ERP了，就與國際接上了軌。結果花了500萬美金買了一套簡單的物流系統，自己不懂如何改善。有些老總說昨天我聽了6sigema，覺得很不錯，決定讓他給我們企業做這個項目，結果做了3個月后，宣告流產。還有一家企業因為沒有良好的規范現場，盲目引進精益生產，也只能做了簡單的5S規劃部分，就草草收兵。這都是沒有找到改善的切入口的原因。
作為企業，我們現狀怎么了？我們的需求是什么？我們能力條件怎么樣？這些都應進行評估后再做相應的改善或改革，而不應盲目引進項目，最終只能導致浪費了大量的資金和人力物力，結果還讓自己受到挫折，使員工失去信心。
當前最突出或最嚴峻的問題就是我們改善的切入口。例如：我們現場臟亂差嚴重，是因為我們的員工根本不知道5S的概念及重要性，那么我們應該引進這方面的指導或培訓。而不應該去引進ERP，因為我們的員工沒有規范性行為，也肯定沒有改善意識和方法，如何在這個時間引進ERP系統，因為不知道如何要求開發商，而開發商對我們企業的管理流程不熟悉，就只能給予簡單的通用的ERP模塊，并且在選擇什么樣的咨詢公司可能也很難判斷優劣。如果說現場管理退步，是因為人員激勵不夠，組織內部溝通不暢通，則應引進人力資源專家進行現場診斷。等等不同的原因，需要不同的對應方案，千萬不要病急亂投醫。
通用改善的7大步驟：分現狀把握、尋找問題、問題原因分析、有效對策探討、有效對策制定、對策實施、改善總結7個步驟。首先將現狀情況了解分析，對現狀的不足進行排列，將最嚴峻的較為嚴峻的問題找出來。然后分析問題發生的根源，采取有效的可實施的對策方案，并有步驟地有時間控制地實施，在實施過程中可能發生一些問題，這時候應根據問題原因及時調整改善手法及推進方向。在當前改善完畢后應做總結，將好的和應繼續改進的方面整理一下，緊接著進行下一輪的改善工作。
改善常用的工具：
PDCA（策劃—）實施—》檢查、監督—》處置及反省、改善）
SPC
5現2原（現場、現實、現物、現金、現認、原理、原則）
3問（為什么為什么為什么的追究根源）
QC7工具及NEW QC7工具之常用工具
812浪費理論
4M1E
5W2H（為什么、什么人、什么時候、什么地點、怎么做、多少成本（錢/時間））
ECRS（取消、合并、重排、簡化）
作為管理者，這些思維模式是不可忽視的，當精細化管理要求越來越嚴格的時代，尤其重要。當一個管理者不斷滾動自己PDCA模式，在選擇改善中多思考4M1E的全方位問題，分析問題中多采用5現2原、3問，整理問題的時候把QC新老7工具帶上，在解決問題中請ECRA原則來幫忙，在組織策劃中常運用5W2H及其他策劃工具，會使自己的工作更加輕松和有條理，而且卓有成效。不但做好了工作，使自己的團隊有了統一的步伐，也為自己的積累了豐富的工作經驗，成為提高個人競爭力的有效工具。
不管你是什么型的領導者，維持和改善要“兩手抓，兩手都要硬”。選擇不同的人來擔任不同性質的工作，也是作為管理者不可缺少的學習內容。就讓我們一起努力吧！
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