調(diào)控人性——來自豐田的啟示
因?yàn)橐珳?zhǔn)，關(guān)鍵就在于，必須把流程中的魔鬼挑出來。這是一種精神，不只是管理工具。
精實(shí)兩字，落實(shí)在管理上，產(chǎn)生許多豐田的企業(yè)價(jià)值。包括，一人多任務(wù)、在現(xiàn)場找答案、容許犯錯(cuò)（因?yàn)橐粩喟l(fā)掘問題，進(jìn)行改善）……。因此，當(dāng)?shù)匕迳铣霈F(xiàn)漏油，豐田主管會花半小時(shí)跟員工討論，而不是花五分鐘罵人，或把油擦掉就了事。
貫徹精神——把錯(cuò)誤當(dāng)作成功的材料，藉提案制度提升個(gè)人成就感
如果是機(jī)器漏油，為什么會發(fā)生？如果答案是機(jī)器襯墊磨損，為什么會磨損？如果是質(zhì)料不好，為什么會買這個(gè)襯墊？如果比較便宜，為什么要買這種便宜產(chǎn)品？難道沒想過安全問題嗎？最后得出的答案是，因?yàn)榻M織以節(jié)省短期成本作為對采購單位績效評估的原因，豐田會因而修改對采購部門的績效評量制度，根本解決。
用腦思考還不夠，還要用眼睛觀察。豐田要員工在現(xiàn)場找答案！前任豐田社長張富士夫常常默默站在工廠現(xiàn)場，一站半小時(shí)，觀察每個(gè)流程。有時(shí)甚至直接爬到機(jī)器下面看。豐田很多新進(jìn)工程師，剛進(jìn)入公司就會被派到經(jīng)銷商處兩個(gè)月，去學(xué)習(xí)了解客戶的問題與需求。
“太多人有知識，但是要化為行動，才會變成智慧。”這句大野耐一的名言，至今都被豐田人奉為圭臬。
想得深還不夠，更要想得廣。豐田的協(xié)同設(shè)計(jì)，主張由工程師與制造人員一起，在現(xiàn)場研商如何進(jìn)一步改善設(shè)計(jì)以便于操作，雙方可以激蕩更多創(chuàng)意，工程師不會只將眼光放在自己的創(chuàng)意上。最難得的是，制造人員也會很有成就感，認(rèn)為自己是有價(jià)值的。
讓員工感受到自己的價(jià)值后，豐田更用全員質(zhì)量改善系統(tǒng)（TQM）提案制度強(qiáng)化它。在豐田，小到如何省下一個(gè)螺絲釘，都可以被獎勵。
以豐田設(shè)在臺灣的國瑞廠為例，平均每月有3500件提案，每個(gè)員工至少提案1.2個(gè)，采用率達(dá)8成以上，改善提案規(guī)劃14個(gè)層級發(fā)放獎金。去年國瑞就發(fā)了近400萬元（新臺幣）的獎金，降低了800萬元的成本，省下的工作時(shí)間達(dá)1萬個(gè)小時(shí)。
錢，并非不是豐田改善的主要誘因，獎金金額不高，有時(shí)只有幾百元而已，但是大家會有成就感，因?yàn)楸还_獎勵。自己提出的方案被標(biāo)準(zhǔn)化，落實(shí)在生活四周，會覺得自己創(chuàng)造了很多過去沒有的價(jià)值，把改善變成了習(xí)慣。
通過肯定自我的價(jià)值，學(xué)習(xí)如何去思考，“忽然之間會發(fā)現(xiàn)，相處十多年的員工好像變聰明了，以前是我要盯著他們做事情，現(xiàn)在是他們會主動來跟我討論，”引進(jìn)豐田管理的臺灣腳踏車零組件廠維格總經(jīng)理陳忠義說。
團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)——不要明星，要中上水平的員工；把理所當(dāng)然的事，理所當(dāng)然的做好
相較于股票分紅制度等外在激勵因子，豐田管理強(qiáng)調(diào)的是內(nèi)在激勵因子，如穩(wěn)定長期與安全的工作，這是兩種邏輯完全不同的思維。
這對企業(yè)與員工都是一種選擇，要走豐田管理，員工的薪資報(bào)酬不會太高，但是工作穩(wěn)定。在全員一同追求改善的學(xué)習(xí)組織中，強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)合作，不會給誰特別高薪，豐田用人，不會找明星，而是找中上水平的員工，去培養(yǎng)與形塑。
臺灣中央大學(xué)教授林文政指出，豐田這類企業(yè)對員工的期許，不是對公司做大躍進(jìn)的創(chuàng)新，“創(chuàng)新與改善是不同的。”
這類企業(yè)寧愿員工每天提出一個(gè)省一塊錢的小改善，也不傾向忽然提出個(gè)可以省一千萬的創(chuàng)新方案，“這也確實(shí)適合汽車或是制造產(chǎn)業(yè)的邏輯，因?yàn)樽兓圆淮螅绻旁谠O(shè)計(jì)業(yè)或是軟件業(yè)，對創(chuàng)新需求很大的產(chǎn)業(yè)，可能就不適用。”
林文政拜訪過日本豐田最大的供貨商Denso，印象深刻，因?yàn)樗麄冊?jīng)壓下一個(gè)能讓公司省下很多錢的創(chuàng)新案，理由是，這會讓其他同仁也只想要找出這么大的創(chuàng)新方案，而間接造成員工不敢再提小型的改善方案。
他說：“那真的是看長不看短的格局啊！”企業(yè)經(jīng)營就是追求長短期的平衡，豐田與這些企業(yè)也都要賺錢，但是他們可能愿意拿五成的比重出來看遠(yuǎn)。中國的企業(yè)看豐田，可以嘗試把比重從零往上加一兩成就好，或許真的可以有個(gè)世界級的企業(yè)出現(xiàn)。
點(diǎn)點(diǎn)滴滴，豐田深耕三十年后，造就今天的許多國際級第一。它反映出，日本人能長等與忍耐的心性。
這里藏有很大的智慧嗎？也是，也不是。現(xiàn)任社長渡邊捷昭的回答，很絕妙：“豐田只是把理所當(dāng)然的事情，理所當(dāng)然的做好。”
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