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問題之一：崇尚人治，強(qiáng)調(diào)品質(zhì)是盯出來的；客戶水平提高了，我們卻沒有變

“我認(rèn)為我們面對(duì)的最大問題就是，公司最高管理層的管理思維跟不上形勢(shì)的發(fā)展，具體表現(xiàn)在：崇尚人治，強(qiáng)調(diào)品質(zhì)是盯出來的。出了品質(zhì)問題就是員工不好好工作，責(zé)任心不強(qiáng)，品質(zhì)部沒有好好盯住。所以解決問題的方式就是搞氣氛，出了問題后老板的處理方式永遠(yuǎn)都批評(píng)、指責(zé)、罰款、開除，公司管理層從來不去想想，自己才是造成這些品質(zhì)問題的根源。”

我轉(zhuǎn)向老板，“董總，我認(rèn)為這就是你的問題。”我口氣異常嚴(yán)厲、斬釘截鐵地說，“你以前那種人盯人的打法已經(jīng)不靈了，現(xiàn)在需要的是全攻全守。道理很簡(jiǎn)單，以前我們公司規(guī)模小，做這樣一個(gè)產(chǎn)品，有可能與客戶溝通需求的是你，做電路設(shè)計(jì)的是你，進(jìn)行工藝設(shè)計(jì)和器件選型的也是你，到生產(chǎn)線去跟蹤產(chǎn)品生產(chǎn)的還是你，而且當(dāng)時(shí)可能就一兩條生產(chǎn)線，所以也許能盯得住；現(xiàn)在，你看我們近20條生產(chǎn)線，公司里面分工已經(jīng)細(xì)化，研發(fā)工程師甚至都不知道他設(shè)計(jì)的產(chǎn)品在哪條線上生產(chǎn)，我們?cè)趺炊⒌米。俊?/span>

“有的問題如果發(fā)生在七八年前我們最早的客戶那里，可能不會(huì)是嚴(yán)重問題，因?yàn)槟菚r(shí)候客戶有思想準(zhǔn)備，有些小問題他們自己就解決了。可現(xiàn)在我們客戶的層次提高了，要求提高了，而我們的做法還沒有變，我們輸出的產(chǎn)品質(zhì)量也沒有變，問題就來了，投訴也來了。什么是問題？問題就是現(xiàn)狀和目標(biāo)（要求）之間的差距，目標(biāo)或要求提高，現(xiàn)狀不變，問題就產(chǎn)生了。”

問題之二：集團(tuán)軍的規(guī)模，游擊隊(duì)的打法，不出問題才怪

我繼續(xù)滔滔不絕，“我們公司總部加上制造中心，再算上為我司專門加工電源板的外協(xié)廠，員工總?cè)藬?shù)應(yīng)該超過了2000人，我們的銷售額今年應(yīng)該會(huì)超過9億人民幣，這已經(jīng)不是一個(gè)小公司的規(guī)模了，但是你看看我們公司員工的做事風(fēng)格，可以用一句話形容：‘跟著感覺走，走到哪里算哪里’。各部門、各個(gè)環(huán)節(jié)的工作要求不明確，員工按流程、按要求做事的意識(shí)差。前幾天我們一個(gè)變壓器在版本升級(jí)后，供應(yīng)商送來的還是老版本的物料。我很奇怪，按慣例，我們公司不是所有的定制件在版本升級(jí)的同時(shí)會(huì)更改料號(hào)的嗎？為什么這次沒有改？我去找尹經(jīng)理（材料技術(shù)部的經(jīng)理），他的答復(fù)是：‘我們認(rèn)為能管好的就不改料號(hào)，管不好的就改料號(hào)。’而且事后我還專門調(diào)查了關(guān)于定制件版本升級(jí)的管理，發(fā)現(xiàn)公司根本就沒有文件對(duì)此項(xiàng)工作進(jìn)行規(guī)定。ISO9000的精髓有兩個(gè)，一個(gè)是文件化，另一個(gè)是過程管理。我們公司的文件化水平低我想不用我說了，至于過程管理嘛，我記得剛來時(shí)，連一份公司各個(gè)業(yè)務(wù)過程管理圖都沒有，公司對(duì)于過程管理連一點(diǎn)概念都沒有，這怎么不會(huì)出問題？不出問題才怪！”

問題之三：公司的組織分工與權(quán)力分配存在很大問題，高級(jí)管理者的職權(quán)與角色錯(cuò)位

我掃視了會(huì)議室中的所有人，見沒有一個(gè)人答腔，就接著放言：“我認(rèn)為第三個(gè)大問題就是公司的組織分工與權(quán)力分配存在很大問題，高級(jí)管理者的職權(quán)與角色錯(cuò)位。”我對(duì)著公司常務(wù)副總說：“姜總，你哪里像個(gè)總經(jīng)理，你分明就是個(gè)工程師嘛，你百分之八十的時(shí)間都在做工程師的活，我每次到你的辦公室找你談事，你要么是在看一個(gè)器件的選型，要么在討論一個(gè)技術(shù)問題，要么在幫采購(gòu)部談價(jià)錢，作為總經(jīng)理，該管的事情你管了多少？我以后稱你為全能工程師好了。”

盡管被我說得一愣一愣的，但是姜總還是肯定我的說法，“是，你說得有道理，我在管理上的確存在問題。”

我接著說我的：“我不明白公司為什么一定要搞一個(gè)制造中心管委會(huì)來管工廠，我對(duì)這種組織架構(gòu)的評(píng)價(jià)就是一句話：大鍋飯，執(zhí)行力差。凌工總是認(rèn)為他只是管委會(huì)主任，不是工廠廠長(zhǎng)，所以工廠中出現(xiàn)的問題要管委會(huì)六個(gè)人來負(fù)責(zé)，而權(quán)力卻掌握在他一個(gè)人手中。另外，我認(rèn)為我們品質(zhì)部的位置非常尷尬，明著說是公司品質(zhì)部，實(shí)際上是工廠品質(zhì)部，我所管理的品質(zhì)人員全部都集中在工廠端，對(duì)于品質(zhì)問題產(chǎn)生的源頭研發(fā)部，我們沒有資源配置。”

“我在2010年11月份進(jìn)公司時(shí)，就要求公司給品質(zhì)部在研發(fā)部和中試部配置資源，監(jiān)管研發(fā)質(zhì)量，但是老板認(rèn)為研發(fā)部是他和姜總在管，不會(huì)有大問題，我只要將工廠端的品質(zhì)管好就行了。”

沒有人插話，我接著說：“我們公司掌權(quán)的只管瑣碎事，不做管理，也不懂管理，只是口號(hào)說得好聽，什么‘一榮俱榮，一損俱損’，現(xiàn)在品質(zhì)部因?yàn)闆]有權(quán)力，要做點(diǎn)事太困難了。我們經(jīng)常有漏測(cè)試的產(chǎn)品流到市場(chǎng)上，我想推動(dòng)將目前測(cè)試后畫顏色的方式改為測(cè)試后蓋章的方式，以實(shí)現(xiàn)責(zé)任追溯的功能。就這么一個(gè)小事，我親自推了3個(gè)月，現(xiàn)在還沒有結(jié)果。”

“這個(gè)事情是這樣的，我們上次在參觀一家給TCL生產(chǎn)空調(diào)控制板的廠家時(shí)，看到他們的員工在測(cè)試完后都會(huì)蓋一個(gè)數(shù)字章在PCB上，以追溯是哪位員工測(cè)試的。我第一次提出來用一模一樣的方式在我們工廠推行時(shí)，制造二部的經(jīng)理認(rèn)為他可以找到更好的章，結(jié)果折騰了兩個(gè)月，也沒找到合適的印章，此事也不了了之。后來我又找工程部人員去購(gòu)買印章，結(jié)果買來的東西還是蓋不了，因?yàn)樯w在我們的PCB上，很容易被擦掉。此問題直到現(xiàn)在也沒解決。”