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戴明管理十四要點(diǎn)中的第八條“排除恐懼，使人人都能有效地為公司工作”，這種人性化的管理模式也深深地浸入豐田的企業(yè)文化中，在豐田模式中，帶給豐田生產(chǎn)制度生命的是員工：他們工作、溝通、解決問(wèn)題、一起成長(zhǎng)。

戴明使日本人認(rèn)識(shí)到，采取注重質(zhì)量的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略至關(guān)重要。在開(kāi)拓市場(chǎng)時(shí)，只有低成本與高質(zhì)量齊頭并進(jìn)，才能增加市場(chǎng)份額。豐田公司與供貨商之間的關(guān)系也受到了戴明原則的直接影響。供貨商、生產(chǎn)商和消費(fèi)者都是系統(tǒng)的組成部分，因此需要展開(kāi)合作，而不是對(duì)抗。

戴明在日本的全面質(zhì)量管理很快收到了成效。大約在1955年，日本產(chǎn)品開(kāi)始打入美國(guó)市場(chǎng)。20世紀(jì)60年代，日本產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)非常明顯，對(duì)美國(guó)構(gòu)成了嚴(yán)重威脅。到20世紀(jì)七八十年代，不僅在產(chǎn)品質(zhì)量上，而且在經(jīng)濟(jì)總量上，日本工業(yè)都對(duì)美國(guó)工業(yè)造成了巨大挑戰(zhàn)。1971年時(shí)任美國(guó)總統(tǒng)的尼克松聲稱(chēng)：“與第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束的時(shí)候相比，美國(guó)遇到了甚至連做夢(mèng)也想不到的那種挑戰(zhàn)。”然而更令尼克松做夢(mèng)也沒(méi)有想到的是，這個(gè)推動(dòng)日本挑戰(zhàn)美國(guó)市場(chǎng)的人，卻是一位在自己的國(guó)家備受冷落的美國(guó)公民，而這位美國(guó)公民辦公的地方就在距白宮僅5英里之遙的一個(gè)地下室里。

20世紀(jì)80年代初，豐田汽車(chē)對(duì)通用、福特、克萊斯勒三大巨頭步步緊逼，美國(guó)人的反省也終于姍姍來(lái)遲。1980年6月，NBC電視公司播出《如果日本可以，為什么我們不能？》的紀(jì)錄片，節(jié)目敘述了戴明在日本的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變中扮演的角色。節(jié)目播出后，美國(guó)人的目光聚焦在戴明身上，包括福特、通用、摩托羅拉、寶潔等著名公司紛紛邀請(qǐng)他傳授管理思想。而此時(shí)終于在美國(guó)揚(yáng)名立萬(wàn)的戴明已經(jīng)80歲高齡了。

無(wú)論如何，戴明總算是走出了他的地下室，幫助美國(guó)企業(yè)開(kāi)始了長(zhǎng)期的生產(chǎn)品質(zhì)改善和管理體制的變革。從1981年起，戴明不斷地在全美各地舉行“四日研討會(huì)”，闡述包括擴(kuò)張型知識(shí)理論在內(nèi)的管理理念，以推動(dòng)美國(guó)企業(yè)的管理改革。

1980年，由于石油價(jià)格飛漲和汽車(chē)銷(xiāo)量下降，福特出現(xiàn)大幅度虧損，這個(gè)曾經(jīng)做過(guò)豐田老師的老牌汽車(chē)公司正遭遇前所未有的威脅。為形勢(shì)所迫，福特總裁彼得森終于放下身段，親自邀請(qǐng)戴明到福特講課。1981年的春天，戴明和福特達(dá)成了合作意向。福特公司確立了“質(zhì)量第一”、“一切皆以顧客為焦點(diǎn)”、“持續(xù)不斷的改善是我們成功的要素”、“全員參與是我們的生活方式”等原則，而這些毫無(wú)例外都是戴明質(zhì)量管理的精髓所在。戴明在加入福特陣營(yíng)后，福特發(fā)生了許多變革。比如為保證質(zhì)量，福特曾暫時(shí)停產(chǎn)。另外，福特開(kāi)始將供應(yīng)商視為伙伴。

巨大的危機(jī)促使福特試圖盡快制造出一款既省油又標(biāo)新立異的汽車(chē)。在“質(zhì)量第一”的口號(hào)下，福特投入35億美元成立Taurus開(kāi)發(fā)小組，他們的目標(biāo)是每一個(gè)細(xì)節(jié)都力求完美。當(dāng)開(kāi)發(fā)小組發(fā)現(xiàn)質(zhì)量未達(dá)到其苛刻的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，他們將Taurus的推出時(shí)間推遲到了1985年12月26日。Taurus當(dāng)仁不讓地當(dāng)選為1986年“年度汽車(chē)”，并在1992年至1996年期間雄踞“全美最暢銷(xiāo)汽車(chē)”的寶座.

福特的產(chǎn)品改良一直持續(xù)到下一個(gè)十年。在戴明的幫助下，福特公司走出了困境。福特汽車(chē)公司前總裁彼得森曾說(shuō)：“身為戴明的信徒，敝人深感榮幸。本公司在全力實(shí)踐他的動(dòng)作原則，特別是在持續(xù)改善及全員參與這兩方面。”

20世紀(jì)90年代初，包括福特在內(nèi)的美國(guó)三大汽車(chē)公司又重新煥發(fā)生機(jī)，美國(guó)經(jīng)濟(jì)再次上行。正如著名企業(yè)改造專(zhuān)家約翰?惠特尼說(shuō)：“美國(guó)需要戴明這種震蕩療法。多虧了戴明，現(xiàn)在美國(guó)的首席執(zhí)行官才真正理解程序的重要性。”

1993年，戴明病逝于其華盛頓寓所。戴明一直試圖作為一個(gè)局外人去關(guān)注企業(yè)，因而在他去世后，他的影響力看起來(lái)也似乎極易被淡忘。然而事實(shí)是，即使是在21世紀(jì)的今天，在各種質(zhì)量問(wèn)題層出不窮的情況下，我們依舊需要去從戴明的質(zhì)量管理哲學(xué)中尋求一些答案。

2012年6月，通用汽車(chē)網(wǎng)站宣布，將召回旗下雪佛蘭品牌41.34萬(wàn)輛科魯茲轎車(chē)，因?yàn)榘l(fā)動(dòng)機(jī)艙存在起火風(fēng)險(xiǎn)。2012年10月10日，豐田宣布因電動(dòng)車(chē)窗開(kāi)關(guān)按鈕故障原因，在全球召回743萬(wàn)輛汽車(chē)，涉及其品牌下大部分車(chē)型……

時(shí)值戴明逝世二十一周年，我們的企業(yè)似乎又需要重新去聆聽(tīng)戴明：“停止依靠大批量檢查來(lái)保證質(zhì)量，要從生產(chǎn)的第一步開(kāi)始控制質(zhì)量。”