100年管理經(jīng)典寶典
麥肯錫的7-S模型
在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認為是企業(yè)成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”。麥肯錫的7-S模型提醒世界各國的經(jīng)理們，軟件和硬件同樣重要，兩位學者指出，各公司長期以來忽略的人性，如非理性、固執(zhí)、直覺、喜歡非正式的組織等，其實都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關，絕不能忽略。
彈性工作制
彈性工作制是60年代由德國的經(jīng)濟學家提出的，當時主要是為了解決職工上下班交通擁擠的困難。從70年代開始，這一制度在歐美得到了穩(wěn)定的發(fā)展。在歐洲，1975年英國約有70萬職工，1977年瑞士估計有40％的產(chǎn)業(yè)工人，在德國約有四分之一的工人實行這一制度。在美國，在一些腦力勞動占重要地位的行業(yè)中也在推行彈性工作制。到90年代，大約40％的大公司采用了彈性工作制，其中包括杜邦公司、惠普公司等著名的大公司。在日本，日立制造所在1988年推行這一制度，除生產(chǎn)線上的工人以外，有四萬人自由地選擇自己的工作時間，富士重工業(yè)、三菱電機等大型企業(yè)也都以此為目標，進行了類似的改革。
變革管理
企業(yè)變革的核心是管理變革，而管理變革的成功來自于變革管理。變革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人產(chǎn)生一種“變革是死，不變也是死”的恐懼。但是市場競爭的壓力，技術更新的頻繁和自身成長的需要，“變革可能失敗，但不變肯定失敗”。因此知道怎樣變革比知道為什么變革和變革什么更為重要。
變革管理（Change Management）意即當組織成長遲緩，內(nèi)部不良問題產(chǎn)生，愈無法因應經(jīng)營環(huán)境的變化時，企業(yè)必須做出組織變革策略，將內(nèi)部層級、工作流程以及企業(yè)文化，進行必要的調(diào)整與改善管理，以達企業(yè)順利轉(zhuǎn)型。
變革管理的三項基本方法為：
一、解凍：承認現(xiàn)況不好，釋放原先被掩蓋的組織不利訊息。
二、改變：利用溝通與引進學習型組織，使組織成員逐漸接受改變是正向價值的觀念。
三、謀定而后動：先確定變革策略，擬定明確的目標、環(huán)境評估、行動方案與各種配套措施。
惠普之道
贏利是第一目標，產(chǎn)品銷售現(xiàn)購現(xiàn)付，不予賒銷，通過為顧客提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務而不是降價來擴大市場份額。將主要利潤用于再投資，再加上職工購買股票的資金和其他現(xiàn)金收入，作為發(fā)展所需的資金，而不依賴長期貸款。惠普自1959年以來實行員工購買股票計劃，使職工可依照其工資的一定比例按照優(yōu)惠價格（優(yōu)惠部分由公司補足）購買一部分惠普股票，這為惠普籌措了可觀的發(fā)展資金。這種自我籌資政策需要相當高的利潤水平，并需對存貨和應收帳款進行妥善管理，與工業(yè)界流行的通過股票籌資和長期舉債來滿足資金需求有所不同。
松下的水壩式經(jīng)營
松下認為維持企業(yè)的穩(wěn)定成長是天經(jīng)地義的事情，為了使企業(yè)確實能夠穩(wěn)定地發(fā)展，水壩式經(jīng)營是很重要的觀念。
水壩的目的是攔阻和儲存河川的水，隨著季節(jié)或氣候的變化，經(jīng)常保持必要的用水量。企業(yè)也需要有這種調(diào)節(jié)和運用的機制，才能穩(wěn)定發(fā)展。如果公司的各部門都能像水壩一樣，一旦外界情況發(fā)生變化，也不會受很大影響，而能夠維持穩(wěn)定的發(fā)展，這就是“水壩式經(jīng)營”的觀念。在企業(yè)中，不論設備、資金、人員、庫存、技術、企劃或新產(chǎn)品的開發(fā)等各方面都必須有水壩，并發(fā)揮其功能。換句話說，在經(jīng)營上各方面都要保留寬裕的運用彈性。
波士頓矩陣法
多數(shù)公司同時經(jīng)營多項業(yè)務，為了使公司的發(fā)展能夠與千變?nèi)f化的市場機會之間取得切實可行的適應，就必須合理地在各項業(yè)務之間分配資源。在此過程中不能僅憑印象，認為哪項業(yè)務有前途，就將資源投向哪里，而是應該根據(jù)潛在利潤分析各項業(yè)務在企業(yè)中所處的地位來決定，波士頓矩陣法就是一種著名的用于評估公司投資組合的有效模式。
CI戰(zhàn)略
CI是英文CorporateIdentity的縮寫，有些文獻中也稱CIS，是英文CorporateIdentitySystem的縮寫，直譯為企業(yè)形象識別系統(tǒng)，意譯為企業(yè)形象設計。CI是指企業(yè)有意識、有計劃地將自己企業(yè)的各種特征向社會公眾主動地展示與傳播，使公眾在市場環(huán)境中對某一個特定的企業(yè)有一個標準化、差別化的印象和認識，以便更好地識別并留下良好的印象。
CI一般分為三個方面，即企業(yè)的理念識別——MindIdentity（MI），行為識別——BehaviorIdentity（BI）和視覺識別——VisualIdentity（VI）。
ERP
EPR（enterpriseResourcePlanning），即企業(yè)資源計劃，是一種先進的企業(yè)管理理念，它將企業(yè)各方面的資源充分調(diào)配和平衡，為企業(yè)提供多重解決方案，使企業(yè)在激烈的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢。世界500強企業(yè)中有80％的企業(yè)都在用ERP軟件作為其決策的工具和管理日常工作流程，其功效可見一斑。
EPR項目是一個龐大的系統(tǒng)工程，不是有錢買來軟件就可以的。ERP更多的是一種先進的管理思想，它涉及面廣，投入大，實施周期長，難度大，存在一定的風險，需要采取科學的方法來保證項目實施的成功。
小天鵝的“末日管理”
“末日管理”是指企業(yè)經(jīng)營者和所有員工面對著市場和競爭，都要充滿危機感，都要理解企業(yè)有末日、產(chǎn)品有末日，既不能把宏觀的不景氣作為自己搞不好的理由，也不要陶醉在一度的“卓越”里。因為我們的企業(yè)往往習慣在計劃經(jīng)濟的溫床里生存，似乎對高速發(fā)展的市場經(jīng)濟也比較容易適應，而對穩(wěn)步發(fā)展似乎感到很難。其實，市場是有限的，又是無限的，一個時期小天鵝的一種產(chǎn)品的市場是有限的，但一個企業(yè)的市場又是可以無限開拓的。即使這幾年小天鵝發(fā)展了，也照樣充滿了危機感，小天鵝今天的成功并不意味著明天的成功，企業(yè)最好的時候往往是最不好的開始。
海爾的國際星級一條龍服務
海爾的高質(zhì)量有著豐富的內(nèi)涵，它不是僅僅符合工廠或國家規(guī)定的標準即可，而是適應市場的需求，利用高科技創(chuàng)造高質(zhì)量。
海爾集團于1996年向社會推出“國際星級一條龍服務”。其核心內(nèi)容是從產(chǎn)品的設計、制造到購買，從上門設計服務到上門安裝，從產(chǎn)品使用到回訪服務，不斷滿足用戶新的要求，并通過具體措施使開發(fā)、制造、售前、售中、售后、回訪6個環(huán)節(jié)的服務制度化、規(guī)范化。
邯鋼的“成本倒推法”
在企業(yè)內(nèi)部建立起“模擬市場核算，實行成本否決”經(jīng)營機制，即用模擬的辦法，把市場機制引入企業(yè)內(nèi)部管理，在保持現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)專業(yè)化、科學化分工協(xié)作、高度集中統(tǒng)一管理（即企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一計劃，統(tǒng)一采購，統(tǒng)一銷售，銀行只設一個帳號，二級廠不獨立對外，不具備法人資格）優(yōu)勢的前提下，抓住成本這個關鍵，依據(jù)客觀價值規(guī)律，用“倒推”的辦法，即從產(chǎn)品在市場上被消費者接受的價格開始，從后向前，通過和先進對比挖掘潛力，測算出逐道工序的目標成本，然后層層分解落實，直到每一個職工。
戰(zhàn)略聯(lián)盟概念
最早由美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德（J. Hopland）和管理學家羅杰·奈格爾（R. Nigel）提出，他們認為，戰(zhàn)略聯(lián)盟指的是由兩個或兩個以上有著共同戰(zhàn)略利益和對等經(jīng)營實力的企業(yè)，為達到共同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標，通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢互補或優(yōu)勢相長、風險共擔、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動的一種松散的合作模式。形式如下：
1．合資；由兩家或兩家以上的企業(yè)共同出資、共擔風險、共享收益而形成企業(yè)；是目前發(fā)展中國家尤其是亞非等地普遍的形式。合作各方將各自的優(yōu)勢資源投入到合資企業(yè)中，從而使其發(fā)揮單獨一家企業(yè)所不能發(fā)揮的效益。
2．研發(fā)協(xié)議；為了某種新產(chǎn)品或新技術，合作各方鑒定一個聯(lián)發(fā)協(xié)議；匯集各方的優(yōu)勢，大大提高了成功的可能性，加快了開發(fā)速度，各方共擔開發(fā)費用，降低了各方開發(fā)費用與風險。
3．定牌生產(chǎn)；如果一方有知名品牌但生產(chǎn)力不足；另一方則有剩余生產(chǎn)能力；則另一方可以為對方定牌生產(chǎn)。一方可充分利用閑置生產(chǎn)能力，謀取一定利益；對于擁有品牌的一方，還可以降低投資或購并所生產(chǎn)的風險。
4．特許經(jīng)營；通過特許的方式組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，其中一方具有重要無形資產(chǎn)，可以與其他各方簽署特許協(xié)議，允許其使用自身品牌、專利或?qū)Ｓ眉夹g，從而形成一種戰(zhàn)略聯(lián)盟。擁有方不僅可獲取收益，并可利用規(guī)模優(yōu)勢加強無形資產(chǎn)的維護，受許可方當然利于擴大銷售、謀取收益。
5．相互持股；合作各方為加強相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份；這種戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關系相對更加緊密，而雙方的人員、資產(chǎn)無須全并。
五力分析模型
五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是：
供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。五種力量的不同組合變化
最終影響行業(yè)利潤潛力變化。
德爾菲法
也稱專家調(diào)查法，是一種采用通訊方式分別將所需解決的問題單獨發(fā)送到各個專家手中，征詢意見，然后回收匯總?cè)繉＜业囊庖姡⒄沓鼍C合意見。隨后將該綜合意見和預測問題再分別反饋給專家，再次征詢意見，各專家依據(jù)綜合意見修改自己原有的意見，然后再匯總。這樣多次反復，逐步取得比較一致的預測結(jié)果的決策方法。1946年，蘭德公司首次用這種方法用來進行預測，后來該方法被迅速廣泛采用。
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