【企業(yè)經(jīng)營】偉大的公司需要多少員工：55人
1997年以前，是韋爾奇的天下，他崇尚“末位淘汰制”或者說是“360度評估”：把團隊內(nèi)人員按20％、70％、10％的比例分為最優(yōu)、中等和最差三個層次。最優(yōu)的20%人士得到晉升和提薪，70%的人給予培訓(xùn)，激勵讓他們上升至最優(yōu)秀20%的人當(dāng)中，最差的10%員工必須走人，切不能把過多的時間和精力耗在這10%的人身上，這3個層次始終都是保持動態(tài)，隨時更換人員。
這是1997年以前，在那之后喬布斯回歸蘋果，至今想來，他在那一年說的兩句話和做的一件事，推動了這個星球進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代，及影響了后來的各種思維，思潮和管理方法，包括今日的人力資源管理趨勢。
他的兩句話是“think different（不同凡想）”與“要么杰作、要么狗屎”，他做的那件事：將Mac變成了半透明狀，今天我們講各種互聯(lián)網(wǎng)思維，用think different來詮釋，概莫能外；今天我們猜想人類的思維正在透明化，引子不過那個半透明的Mac；今天引流潮流的企業(yè)如facebook，小米等在選才、用人的標(biāo)準(zhǔn)和方法上極速趨向二維化：要么杰作，要么狗屎，不杰出必須走人。連互聯(lián)網(wǎng)釘子戶公司netflix也只講：我們只和“成年人”一起做事。至于雷軍，那更是在習(xí)大大面前坦誠：自己成功最重要的是靠人。
移動互聯(lián)網(wǎng)時代考核評估體系已經(jīng)滯后了嗎？將要失效了嗎？我們需要什么新的方法？為什么扎克伯格說：一名優(yōu)秀的工程師能夠抵得上100個普通工程師？怎么找到那名優(yōu)秀的工程師？怎么用好他？
2013年中，據(jù)說雷軍又給光景不好的凡客開了藥方：去管理層，陳年也不叫總裁了，就叫創(chuàng)始人，公司內(nèi)部以后也不安排什么副總、助理總裁了；去KPI，讓各事業(yè)部專心做好產(chǎn)品；去貪婪，產(chǎn)品沒必要做多。三個“去他X的”中，居然兩條和人力資源管理有牽扯。藥方有用嗎？陳看了五年沒能看明白，雷就一針見血一藥回春嗎？現(xiàn)在還不得而知。
但小米模式已然是確確鑿鑿，立在那了，背后的邏輯大家都懂：時代的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。盯住典型用戶的核心需求，死磕，實現(xiàn)良好用戶體驗，然后借由互聯(lián)網(wǎng)的傳播，那些剩下的、所謂非典型用戶也竟然迅速的被影響為典型用戶，其過程宛如病毒傳播，最后取得的成績，令人炫目。而這一切發(fā)生，主要“靠人”。
近日，麥當(dāng)勞宣布其首席營運官(COO)Tim Fenton將在今年10月份退休，而接下來一個略顯意外的消息是麥當(dāng)勞宣布不會再任命新的COO，徹底取消了這個職位。在現(xiàn)代企業(yè)中，COO曾經(jīng)是個很關(guān)鍵的職位，但從數(shù)據(jù)上看，現(xiàn)在這個職位已經(jīng)不再重要了。不僅是麥當(dāng)勞，《商業(yè)周刊》的報道稱，2012年只有38%的財富500強公司設(shè)有COO位置，而2000年這個比例是48%。去COO,去管理層，追求扁平化…
無獨有偶，海爾張瑞敏也屢屢提出“管理無邊界，企業(yè)無領(lǐng)導(dǎo)”，雖然他貌似并不是那個倡導(dǎo)“無邊界組織”的最合適人選。
在《消失的組織架構(gòu)—超級節(jié)點化》一文中提及，以流程為導(dǎo)向的工作團隊的建立，即以發(fā)起流程的“節(jié)點”來驅(qū)動業(yè)務(wù)的進程，即人人都是核心，人人都不是核心，完全根據(jù)企業(yè)的需要可以隨環(huán)境的變化而變化。企業(yè)部門間和組織內(nèi)部的界限日益趨于模糊，大多數(shù)工作將通過“虛擬團隊”來完成。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟下的企業(yè)組織將越來越多地在企業(yè)內(nèi)部和外部使用跨職能的任務(wù)團隊,人們必須學(xué)會（顯然現(xiàn)在絕大多數(shù)還沒學(xué)會）在沒有固定職務(wù)、沒有命令權(quán)威、既不是被控制也不是控制他人的情況下去進行管理,去完成任務(wù),去實現(xiàn)目標(biāo)。 移動互聯(lián)網(wǎng)時代的人力資源管理何去何從？
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